שחיקת מטפלים היא סינדרום תעסוקתי הנובע מסביבת העבודה.

ארגון המעוניין להפחית את רמת השחיקה ולשפר את רווחת הפרט בקרב המטפלים יכול ליצור סביבת עבודה טובה יותר על ידי התאמה של התחייבויותיו, התשתית הניהולית שלו, מדיניותו והפעולות הנעשות על ידו, לפעולות מבטיחות ומבוססות ראיות. במאמר דעה זה, הגישה הארגונית הכללית של הכותב היא להתמקד בתיקון סביבת העבודה במקום ”תיקון העובד“, ועל ידי כך לקדם את רווחת הפרט של המטפל וכן את גמישות וחוסן הארגון. ארגון בעל חוסן וגמישות או ארגון שהתאים את דרישות העבודה למשאבים הנדרשים עבור העובדים שלו, כמו גם ארגון שיצר תרבות ארגונית של קשר בין אנשים, שקיפות, וחתירה לשיפור מתמיד, מצוי בעמדה טובה יותר להשגת מטרות ארגוניות בזמנים רגועים כמו גם להחזיק מעמד ולהתמודד עם אתגרים בתקופות משבר.

פעולות מבטיחות מבוססות ראיות מראות עליה ברווחת הפרט של המטפל לאורך שישה תחומים ומוצגות במאמר זה: (1) מחוייבות ארגונית, (2) הערכת צוות העבודה, (3) מנהיגות (כולל אחריות משותפת, מנהיגות המתקיימת בכל שכבות הארגון, ויצירת תפקיד סמנכ“ל רווחת הפרט [CWO]), (4) מדיניות, (5) יעילות סביבת העבודה וכן (6) תמיכה. אנו מספקים דוגמאות (ראה טבלה 1) כמו גם עקרונות לפעילות ארגונית שתתמוך ברווחת הפרט של המטפלים (ראה טבלה 2).

מסמך זה מיועד להנהגת ארגונים העוסקים בבריאות, כולל מועצות ממשלתיות, סמנכ“לים, המנהל הרפואי, מנהל הסיעוד, רוקח אחראי, מנהלי שירות, מנהלי מחלקות, האחראי לסביבת הלמידה הקלינית בארגון. בדומה להמלצות מהמחקר המקובל של האקדמיה הלאומית לרפואה נוקטים עמדה נכד שחיקת מטפלים: גישה סיסטמית לרווחת הפרט המקצועית, גם מטרת מאמר זה היא לתמוך במטפלים בשטח, כולל רופאים, רופאי שיניים, אחים ואחיות, רוקחים, מרפאים בעיסוק ואחרים, לאורך כל שלבי הקריירה ובהתחשב בסביבות העבודה המגוונות.

פעולות ארגוניות מבטיחות ומבוססות ראיות

בחלק זה הכותב מתאר את ששת תחומי הפעולות הארגוניות וכיצד הם תומכים בגמישות וחוסן הארגון  כמו גם בשיפור רווחת הפרט של המטפלים. כלים ספציפיים למדידה וסוגי התערבויות אפשריים מתוארים בפירוט בחלקים הבאים

תחום ראשון: מחוייבות ארגונית

מחוייבות מלאה ואמיתות לרווחת הפרט של העובד ולשיפור ושמירה על הגמישות והחוסן בארגון הכרחיים למניעת שחיקה בקרב עובדי הארגון. בדומה לדיווח המכוננן לטעות זה אנושי: בניית מערכת בריאות בטוחה יותר (Err is Human: Building a Safer Health Sys- tem) אשר קרא לגישה מערכתית להתמודדות עם בטיחות מטופלים, מחוייבות ארגונית למען רווחת המטפלים דרושה ליצירת ארגון בעל חוסן וגמישות. מחוייבות זו יכולה לבוא לידי ביטוי באימוץ עקרונות צ‘ארטר לגבי רווחת הפרט של המטפלים (the principles of the Charter on Physician Well-Being), ביסוס תוכנית לקידום רווחת הפרט, מינוי סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) ו\או הכללת מדידות של רווחת הפרט של העובד באסטרטגיה הארגונית ובמידע אותו הארגון מנטר באופן קבוע.

תחום שני: הערכת צוות העבודה

לא ניתן לדעת מהם ביצועי הארגון - או כל חלק ממנו - מבלי למדוד את רווחת הפרט ושחיקת המטפלים. מדידה היא הכרחית. ניתן למדוד גם גורמים הידועים כמשפיעים על רווחת הפרט, כמו מדדים הקשורים למילוי, מחוץ לשעות העבודה, של גיליון המטופל (EHR) וכן נפח תיבת המייל, כמו גם מדידה של עלויות השחיקה (כולל תחלופת עובדים, פרישה מוקדמת, ירידה בתפוקת העבודה של מטפלים). נבאים מובילים נוספים של רווחת הפרט של מטפלים כוללים התנהגויות אופייניות של מנהלים, כולל שקיפות בתקשורת עם הצוות, עידוד התפתחות מקצועית, וביטויי הערכה על עבודה שהושלמה; יעילות סביבת העבודה, כמו תיעוד בצוות וסדר הכניסה של הצוות; וכן אספקטים הקשורים לתרבות הארגונית כמו עבודת צוות וכן זמינות ואפקטיביות תמיכה בין עמיתים יכולים גם הם להיות מדדים להערכה. את התוצאות ניתן לחלוק עם בעלי המניות, כמו מנהלי המחלקות ומטה הארגון. כתוצאה מכך מנהלים בארגון יהיו אחראים במידה שווה לעיסוק בנושאים אלו ולשיפור תוצאות מדידות אלו.

תחום שלישי: מנהיגות

אחריות משותפת

על ידי ביסוס אחריות משותפת בקרב הנהלת הארגון להשגת ארבע המטרות (טיפול טוב יותר, בריאות טובה יותר, עלויות נמוכות יותר ורווחת מטפלים טובה יותר) ארגון יכול לקיים בו תשתית שתתמוך בסביבת עבודה בריאה יותר. לדוגמא, במקום שסמנכ“ל הכספים וכן סמנכ“ל חדשנות ומידע יקבלו החלטות, באופן עצמאי ובנפרד, במטרה להגן על הארגון מפני כישלון בביקורת ספרים או פריצה למערכות המידע של הארגון, ההחלטות שלהם יכולות להשתפר ולהיות עדכניות יותר אם הם יחלקו באחריות בכל מטרות הארגון, כולל גישה נוחה לטיפול עבור מטופלים, פרודוקטיביות, גיוס ושימור עובדים, עומס קליני סביר ובטוח עבור המטפלים, וכן רווחת הפרט של המטפלים. בנוסף, אחריות משותפת משמעה שרווחת הפרט של המטפלים אינה אחריותו הבלעדית של מנהיג או מנהל אחד, אלא שזורה בתשתית הארגונית, ונשמרת לאורך כל השינויים המנהלתיים.

מנהיגות המתקיימת בכל שכבות הארגון

תולדה ישירה של מנהיגות משותפת היא ביזור חלק מהסמכויות ונתינת אחריות לאנשי המקצוע הקרובים ביותר למטופלים. כפי שנטען על ידיד מפקד הצוללת דיוויד מרקט, אנשי מקצוע מגיבים טוב יותר לגישת ”העצמה ועידוד“ בהשוואה ל“פיקוד ושליטה“. גישה זו יכולה להיראות כביטוי כוונה במקום הוראה לביצוע, רעיון שכונה גם ”מעקה בטיחות רחב, ספר חוקים דק“. בשירותי הבריאות, רעיון זה יכול להיות מתורגם ל ”צמצום החוקים והתמקדות במספר קטן של תוצאים“. מרקט מדגיש את חשיבות נתינת השליטה לאחרים, להבטיח מהרגע הראשון שיש להם הכשירות לביצוע ובהירות המחשבה של המשימה כדי לקבל שליטה זו בבטחה. בשירותי הבריאות הכוונה בשליטה יכולה להיות הכשרה והעצמה של אחיות לנהל מידע בגיליון המטופל (EHR), הפעלת שיקול דעת עצמי וביצוע בהתאם להוראות בעל פה. מרקט מדגיש גם את הצורך במשוב מתמיד ומציע תגובות נאותות עבור עובדים אותם העצימו לפעולה, שבשירותי הבריאות יכולה להיות עידוד צוות לעצב ולשפר את תהליכי העבודה במחלקה.

איזון בין תקנון לבין התאמה אישית

פיזור נכון של הסמכויות, לשם אופטימיזציה של תהליכי העבודה, כרוך באיזון המתח הקיים בין התאמה אישית לבין סטנדרטיזציה או תקנון. האיזון האידאלי משתנה בין סיטואציות שונות. התאמות אישיות מרובות יכולות לגרום לכאוס של תוצאי הבריאות, כמו גם בזבוז זמן וחוסר יכולת לחזות תוצאים. תקנון מספק בעבודה היום יומית מבטיח עבודה מהימנה ומאפשר למטפלים לנצל את היכולת הקוגניטיבת המוגבלת שלהם במצבים חריגים הדורשים את מומחיותם ושיכולים לתרומים לשביעות הרצון המקצועית שלהם.

מנגד, תקנון עודף יכול להיות מדכא, להביע חוסר כבוד ולהוביל לחוסר מסוגלות של המטפלים להתאים את עצמם למטופלים שלהם ולצרכיהם. תוכנית סטנדרטית מורכבת תוך מחשבה על המקרה הממוצע המגיע לקליניקה. בכל זאת, למטופלים ולמטפלים מגוון רחב של נסיבות, מצבים קליניים, וכן העדפות. לעיתים, מי שמספק את הטיפול עלול למצוא עצמו בתפקיד המתווך בין המקרה הממוצע על פיו נכתבה התוכנית לבין האדם עם הייחודיות אותה הוא מביא לטיפול. חוסר היכולת לקיים שני הרעיונות הללו במלואם יכול לתרום לירידה במורל ולשחיקה.

סמנכ“ל רווחת הפרט [CWO]

ארגון שכחלק מהאסטרטגיה שלו מחוייב ליצור את המבנה והיכולת לתמוך ברווחת הפרט של מטפלים באמצעות תפקידי ניהול פורמליים, כמו סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) עם המומחיות, המשאבים והסמכות להשפיע על מנהיגים אחרים וכן תהליכים אחרים בקרב הארגון, יהיה בעל השפעה רחבה יותר בהשוואה לארגונים שהשקעתם בתחום מוגבלת לבעלי תפקידים בלתי פורמליים וועדות מזדמנות. בלי סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO), המאמצים הדרושים לתמיכה ברווחת הפרט של המטפלים לרוב מובילים ליוזמות פרטניות ולמאמצים עקרים. ככל שגוף המידע העוסק בגורמי הסיכון לשחיקה ובהתערבויות שיכולות לקדם את רווחת הפרט מתרחב ומתפתח, עולה הדרישה לכוח אדם בעל מומחיות שיוציא לפועל שינויים מהפכניים בארגון. מכאן שארגון זקוק תפקידים ניהוליים שיוקדשו לרווחת הפרט, ויגיעו עד לרמת הסמנכ“ל.

גישה מנהיגותית מסתגלת היא הכרחית, לנוכח המורכבות והטבע הדינמי הנדרשים להבטחת רווחת הפרט של העובדים. איתור או פיתוח המנהיג הנכון, בעל הכישורים המתאימים ונקודות החוזק המתאימות למימוש גישה זו היא פעולה הכרחית. בנוסף לכוח אדם שאמון על שימור וטיפוח ההון האנושי בארגון, וכן כישורים כמו אינטליגנציה רגשית, חדשנות וראייה אסטרטגית, נוכחות ניהולית, חוש לעסקים ומומחיות בהנהלה המקדמת שינוי, התפקיד דורש גם ניסיון טיפולי במערכת הבריאות. מנהיגים  מסתגלים יודעים לנווט חוזקות אלו לטובת שינוי תהליכים ותרבות ארגונית תוך שהם משתמשים ביכולת השינוי הקיימת ובגמישות הארגונית.

השינוי המהותי כמו גם טיפול הכישורים הנדרשים ליצירת ארגון בעל חוסן וגמישות דורשים זמן, משאבים וסבלנות. ארגונים המחוייבים להתמודדות עם שחיקה ולקידום תרבות ארגונית התומכת ברווחת הפרט ובחוסן הנפשי של צוות העובדים בארגון יכולים להרוויח מזיהוי והתקדמות בשלושת שלבי הצמיחה וההבשלה הבאים:

-פיתוח (משאבים ותוכניות המוקדשים ללמידה ולניטור מידע)

-שיפור (נקיטת צעדים משמעותיים ברמת המערכת שמטרתם קידום פתרונות); וכן

-שימור (תרבות ארגונית של מחוייבות ושל הקצאת משאבים מתאימים לתשתית ראויה ותומכת)

הכותבים זיהו מספר תיאורי מקרה מבטיחים וכן כלים זמינים עבור מנהיגים אותם ניתן לאמץ וליישם בארגון כתלות בשלב הצמיחה בו מצוי הארגון (ראה קופסא 1)

קופסא 1 | משאבים עבור מנהיגים ומנהלים במערכת הבריאות שנועדו להניע שינויים משמעותיים

1) תוכניות פיילוט של ברינגהם לעיצוב מחדש של הטיפול (Brigham Health Clinical Care Redesign pilot programs): ברינגהם ובתי חולים לנשים מעוניינים להגדיר מחדש את הדרך בה ניתן טיפול למטופל באמצעות מאמצים שישפרו את החדשנות במתן טיפול, טכנולוגיה, מעורבות מטפלים ומטופלים, ונקודות מפנה בטיפול.

2) קורס סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) של המרכז הרפואי של סטנפורד (Stanford Medicine Chief Wellness Officer Course): במרכז הרפואי של סטנפורד מציע סדנת אימון קצרה למנהיגים בכירים במערכת הבריאות בנושא עקרונות רווחת הפרט ובעזרה בפיתוח תוכנית אסטרטגית עבור הארגון שלהם.

3) מרכז ונדרבילט לבריאות מקצועית (Vanderbilt Center for Professional Health): אוניברסיטת ונדרבילט מספקת קורסים ומתעדכנת במחקרים ובמשאבים שיקדמו בריאות מקצועית ורווחת פרט עבור רופאים ומטפלים אחרים.

4) מודל צעידה לעבר הקדמה של ארגון הרופאים האמריקאי (American Medical Association STEPS Forward modules): ארגון הרופאים האמריקאי מאגד משאבים, כולל מגוון ארגזי כלים עבור ”יצירת התשתית הארגונית להנאה בעבודה ברפואה“, ”ביסוס תפקיד חדש: סמנכ“ל רווחת הפרט“, ”מפת הדרכים של סמנכ“ל רווחת הפרט“, וכן ”יצירת חוסן וגמישות ארגונית: דאגה לעובדי הבריאות במהלך משבר“.

5) סדרת תיאורי מקרה בנוגע לרווחת הפרט והחוסן הנפשי של מטפלים (Action Collaborative on Clinician Well-Being and Resilience case study series): סדרת תיאורי המקרה בוחנת מאפיינים התורמים להצלחת יוזמות הקשורות לרווחת הפרט באוניברסיטת אוהיו ובמרכז הרפואי מאסון קירקלנד בוירג'יניה.

תחום רביעי: מדיניות

מטפלים עלולים להרגיש מצוקה וירידה במורל כאשר מדיניות הארגון והתהליכים הטיפוליים מתנגשים עם מחוייבותם המקצועית לטיפול במטופל ועם יכולתם לבצע את עבודתם. ארגון המאופיין בחוסן ובגמישות, באופן פרדוקסלי, יבצע הערכה של מדיניותו ושל התהליכים הטיפוליים ויבטל את אלו שאינם רלוונטים או שאינם דרושים יותר. לרוב לתהליכי עבודה ולמדיניות המקובלת בארגון כוונת תחילה טובה, וכשבוחנים כל אחד מהם בנפרד הם עלולים להיראות אינטואיטיביים או בלתי מזיקים. יחד עם זאת, רבים מהם אינם מבוססי ראיות, וכאשר מסתכלים עליהם כמכלול הם עלולים ליצור סביבת עבודה בלתי אפשרית לקיום. לדוגמא, אחיות מבזבזות כשעה מכל ארבע שעות משמרת במילוי גיליון המטופל או במעבר על אינפורמציה בגיליון המטופל (EHR); גיליון המטופל (EHR) מוסיף לתסכול שחוות אחיות, בדומה לרופאים. הרבה מהעבודה האדמיניסטרטיבית של אחיות ושל רופאים נובעת מדרישות קטנות שכל אחת מהן ”אורכת רק מספר דקות“, אך כאשר מכפילים זמן זה במאוד המשימות הנדרשות ביום, עבודה זו אורכת שעות, בהן המטפלים רחוקים מהמטופלים.

פרשות שמרנית יתר על המידה של רגולציות, סטנדרטים ושל הדרכה חיצונית בשם הבטיחות יכולה, באופן פרדוקסלי, לגרום לסביבה טיפולית פחות בטוחה עבור המטופלים. כאשר זמנם היקר של מטפלים כמו גם היכולת הקוגניטיבית שלהם מוסתים מטיפול במטופלים לעבודה אדמיניסטרטיבית, האיכות והבטיחות מצויות בסיכון. בדומה לכך, שימת הגנת הארגון מפני כישלון בביקורת ספרים בראש סדר העדיפויות, מעל כל ערך אחר, ובדר“כ באמצעות תשתית ניהולית מתעדפת (קרי, מי נמצא סביב שולחן ההחלטות, כיצד האחריות מחולקת, קיום תפקיד סמנכ“ל כספים אבל לא סמנכ“ל רווחת הפרט [CWO]) יכול להשאיר למטפלים את ההתמודדות עם המתח שבין צורכי המטופלים ומדיניות הארגון.

מקורם של הרבה מהשחיקה והתסכול שחווים מטפלים יכול להיות טמון בפרשנות יתר מקומית של רגולציה והדרכה חיצוניים. לדוגמא, חלק ממומחי הכספים הסיקו כי הדרך הבטוחה ביותר בהתמודדות עם כפל משמעויות או רגולציה בלתי ברורה ומוחלטת היא ליצור מדיניות מקומית בה רק עובדים עצמאיים בעלי רישיון מתאים יכולים לרשום תקציר ביקור, להכניס הוראה לטיפול באופן ידני, או לבצע כניסה לרשימת הבעיות בגיליון המטופל (EHR). בנוסף, חלק ממומחי הטכנולוגיה הטמיעו פונקצית פסק-זמן המופיעה לסירוגיןבכל תחנות המחשב, בלי קשר למיקום שלהן, מסדרון קבלה עמוס או משרד פרטי. כמו כן, חלק ממומחי הכספים אימצו דעה, שאינה מבוססת ראיות או מחוייבת, כי על אחיות ועוזרי רפואה לחתום בכניסה וביציאה מרשומת המטופל כאשר הם עוברים בין פעולות קליניות לבין פעילויות משרדיות, מה שקוטע את רצף העבודה ורצף החשיבה ומפריע לעבודת צוות. קבלת החלטות ממודרת וצרה זו ממקדת את הארגון בהיצע מצוצמם מאוד של ערכים ומטרות, ומציבה בסיכון מטרות רחבות יותר כולל טיפול בטוח ומותאם אישית. מתח זה ברמת המטפל היחיד מהווה גם הוא מקור למצוקה ולירידה במורל.

במהלך ההתמודדות עם משבר הקורונה, מרכזי השירות הרפואי והתרופתי הוציאו לפועל מגוון נהלי עבודה שנועדו לתמוך בהתמודדות עם מצב החירום ולאפשר לאנשים רבים יותר לקבל טיפול. נהלים אלו הסירו מחסומים בלתי הכרחיים רבים הקשורים למדיניות המקובלת בשגרה וזאת בכדי לתמוך בעבודת הצוות והיעילות ולאפשר מקסימום פוטנציאל עבודה. לדוגמא, נוהל אחד אפשר גמישות נוספת למטפלים ביחס להוראות שניתנות בעל פה, ותוך כך הפחית את אחד המקורות הגדולים ביותר לעומס אדמיניסטרטיבי ולשחיקה. בנוסף, אחד המכשולים האדמיניסטריטיבים שקשור ברישוי, אישורים וקביעת תורים מחדש הופחת בצורה משמעותית במהלך המגיפה. לפני שמערכת הבריאות ועובדיה חוזרים לעבוד במתכונת ”עסקים כרגיל“, על המוסדות השונים להעריך באופן שיטתי אילו תהליכי עבודה ואילו נהלים הכרחיים להבטחת טיפול בזמן המתאים ובאיכות הגבוהה ביותר ואילו תהליכים ונהלים צריכים להפסיק מלהתקיים.

תחום חמישי: יעילות סביבת העבודה

מצוינות קלינית תלויה ביעילות אופרטיבית. כאשר המערכת בנויה כך שהיא תתמוך במהימנות וביעילות וכאשר הדבר הנכון מתקיים כברירת מחדל, האנשים שנמצאים במערכת יכולים לנצל את מלוא היכולת הקוגניטיבית שלהם וכן את האנרגיה הרגשית שלהם לטובת מה שקאל ניופורט כינה ”העבודה המעמיקה יותר“ (Deep work). העבודה המעמיקה יותר מוגדרת כ“יכולת להתרכז, ללא הפרעה, במשימה הדורשת קוגניציה גבוהה“. כאשר העבודה האדמיניסטרטיבית מצומצמת באופן מכוון, יש יותר זמן לעבודה החשובה של הקשבה פעילה, הערכה סיעודית, קבלת החלטות רפואיות, ובנית קשר עם מטופלים ועם עמיתים לעבודה. ועדין, מטפלים רבים סבורים שהעבודה האדמיניסטרטיבית וכן משימות ממוקדות טכנולוגיה תופסות את מירב נפח היום שלהם. עבודה פשטנית זו היא עבודה עם סגנון לוגיסטי, שלרוב מבוצעת בהיסח דעת. ארנדט ועמיתים קבעו כי כמעט אותה כמות זמן בה רופאי משפחה עוברים על רשימת האבחנות של מטופל מבוזבזת על בעיות טכניות (קרי, שם משתמש וסיסמה). בנוסף, רופאים אלה מבזבזים קרוב לשבעה ביום על כניסה ידנית להוראות טיפוליות, שעה נוספת במעבר על סדרת תיבות נפתחות עבור חידוש מרשמים, קרוב ל 90 דקות ליום על עבודה הקשורה לתיבת המייל, ושעות על גבי שעות בשבוע על הרשאה מוקדמת של בקשות. ניתן להפחית את הזמן המבוזבז על מטלות אלו באמצעות ארגון מחדש של תהליכי העבודה וכן על ידי עידוד עבודת צוות, כך שלרופאים יהיה זמן רב יותר עם המטופלים שלהם וזמן רב יותר לעבודה המעמיקה יותר.

הודעות מערכת, כלומר הודעות אבטחה שמתקבלות ממערכת גיליון המטופל (EHR), הפכו למטרד עבור היעילות ומהווים מקור לשחיקה. אדלר-מילסטיין ועמיתים מצאו כי רופאים, מומחיות קליניות ועוזרי רפואה עם כמות הודעות שבועית העולה על 300 הם בסיכון גבוה פי 6 לשחיקה בהשוואה לאלו עם כמות הודעות הנמוכה מ 150 הודעות לשבוע. לשם ההשוואה, לרופא המשפחה הממוצע יש 100 הודעות ליום בתיבת המייל לכל היותר. באופן דומה, כמות השעות שרופאים משקיעים בעבודה במחשב אחרי שעות העבודה גם היא מהווה נבא לשחיקה. אלו שלהם מעל שלוש שעות עבודה מחוץ לשעות העבודה ביום (ידוע בשם ”זמן פאג‘מה" pajama time) הם בעלי סיכון גבוה פי 13 לשחיקה בהשוואה לאלו שלהם פחות מ 30 דקות זמן עבודה מחוץ לשעות העבודה.

ניתן להשתמש בנתוני ההתחברות של גיליון המטופל (EHR)  לאפיון סביבת העבודה הקלינית ולמדידת ההשפעה של שינויים במדיניות ובנהלים. שירותי הבריאות אינטרמאונטיין (Intermountain healthcare) ביוטה פיתחו מודל פיילוט לטיפול מתקדם מבוסס עבודת צוות. הם העלו את יחס בעלי התפקידים בצוות מעוזר רפואה אחד לכל רופא לשני עוזרי רפואה לכל רופא. בנוסף, הם סיפקו זמן ממשי, במהלך יום העבודה, לתיעוד ורישום וכן תמיכה בסדר הכניסה של מטופלים לפי התור שלהם. נתוני ההתחברות של גיליון המטופל הראו שאחרי שישה חודשים, רופאים השקיעו 20% פחות זמן על תיעוד וכן 47% פחות זמן על סדר הכניסה של מטופלים למרפאה, תוך שהם יכלו לקבל 20% יותר מטופלים לתור במרפאה. בדגימה קטנה זו גם השחיקה פחתה.

תחום שישי: תמיכה

האמצעי הראשון במעלה באמצעותו ארגון תומך במטפלים שלו היא לתת להם את היכולת לבצע את עבודתם - יצירת תהליכי עבודה ותשתית שיקדמו עבודת צוות, יעילות וכן את איכות הטיפול - ואחרי כן לאפשר למטפלים לחזור לביתם עם זמן ועם אנרגיה רגשית שיאפשרו להם להיות מעורבים בחייהם האישיים עם משפחה, חברים וכן עם הקהילה.

אמצעי חשוב נוסף באמצעותו הארגון תומך במטפליו היא יצירת תרבות ארגונית המעודדת תקשורת. תרבות ארגונית כזו יכולה להיות מושגת באמצעות הקלה של מבנה התפקידים בצורה אורגנית כך שתוכל להתפתח חברות בעבודה (קרי ישיבות צוות ממוקדות אנשים אותן יתחילו במספר דקות של שיתופים או גיבוש לקבוצה), באמצעות תמיכה בשיח בין עמיתים לעבודה (כלומר מערכת חברית או ארוחות ערב בקבוצות קטנות) וכן באמצעות הוספת מבנים פורמלים, כו תמיכה בין עמיתים לעבודה וכן תוכניות להדרכת עמיתים.

מדידות

אחריות משותפת לרווחת הפרט של מטפלים תלויה במדידת השחיקה, הגורמים הפוטנציאלים שיכולים לגרום לה, וכן השלכותיה. ארגון אמור לבצע הערכות תקופתיות של הבאים:

1) רווחת הפרט של מטפלים, באמצעות שימוש באחד מהכלים המתוקפים (על ידי שאלון השחיקה של מצלאח [Maslach Burnout Inventory], אינדקס רווחת הפרט של מיו [Mayo Well-Being Index], אינדקס הגשמה מקצועית של סטנפורד [Stanford Professional Fulfillment Index], הערכת שחיקה של מיני Z [Mini-Z burnout assessment].

2) איכויות מנהלים ומנהיגים ברמת המחלקה או היחידה (על ידי סקר דיווחי מנהלים ישירים [a survey of leaders’ di- rect reports]).

3) יעילות סביבת הטיפול (על ידי מדדי שימוש של גיליון המטופל EHR וכן באמצעות הערכת מבנה ותפקוד צוות העובדים).

4) תרבות ארגונית ואמון בארגון (סקרים של הסוגנית לחקר שירותי הבריאות ותרבות האיכות בבטיחון המטופל; מיני Z).

5) עלויות שחיקת מטפלים עבור הארגון.

6) עלויות גיוס מטפלים ושמירה על מטפלים בסוג והיקף המשרה (באמצעות מדידת כמות המטפלים שבכוונתם להוריד באחוזי המשרה או לעזוב את הארגון).

תמונה 1 - מודל קונספטואלי של דרישות עבודה ומשאבי עבודה  הקשורים לרווחת הפרט של מטפלים

מקור: פותח על ידי קריסטין סינסקי ומארק לינזר

דיון בממצאים

שקיפות בכל הנוגע לתוצאות מדידות אלו חשובה בארגון. בנוסף, ניתן להחשיב את פרסום התוצאות השנתיות של שחיקה, הגורמים לה, והשלכותיה, בקרב הממונים כמו גם בקרב צוות העובדים, כתרגול טוב עבור מנהלים בארגון.

התערבויות

רווחת הפרט של מטפלים מתעצמת כאשר מתקיים איזון בין דרישות העבודה לבין משאבי העבודה (ראה תמונה 1). דרישות העבודה כוללים עומס קליני (כלומר, שעות עבודה, כמות המטופלים, ומורכבות המטופלים) כמו גם עומס אדמיניסטרטיבי וטכנולוגי (כלומר, תיעוד גיליון המטופל EHR, ביצוע מדידות בקרת איכות לעבודת המטפלים וכן מילוי טפסים). משאבי העבודה כוללים תמיכה (קרי, מודל טיפול המבוסס תמיכה קבוצתית, יחס בין כמויות בעלי התפקידים השונים, אופטימיזציה טכנולוגית), משמעות (קרי, מערכות יחסים עם מטופלים ועם הצוות, מומחיות קלינית מקצועית, היכולת לתת טיפול אופטימלי) וכן אוטונומיה (קרי, שליטה על סביבת העבודה, לו“ז, תהליכי עבודה).

ניתן לשפר את רווחת הפרט של המטפלים באמצעות התערבויות מתאימות אשר יעסקו בעובד כאינדבידואל ובארגון עצמו. שתי סקירות סיסטמיות כי שני סוגי ההתערבויות קשורים בירידה של השחיקה, אך התערבויות ברמת הארגון היו יעילות יותר. התערבויות ברבת הפרט כוללות תרגול מיינדפולנס. תרגילי הוקרת תודה, ניהול סטרס. מאמני בריאות וכן תוכניות לימוד בקבוצות קטנות. התערבויות ארגוניות כוללות הפחתה בדרישות העבודה, שיפור משאבי העבודה, עידוד תקשורת בין מטפלים, טיפוח של תחושת עבודת הצוות, הגברת השליטה בעבודה, ושיפור תהליכי העבודה הקליניים. כפי שהודגש בנקיטת פעולה כנגד שחיקת מטפלים: גישה מערכתית לרווחת הפרט המקצועית (Taking Action Against Clinician Burnout: A Systems Approach to Professional Well-Being), איכות הראיות הקיימות בספרות בנוגע ליעילות התערבויות היא נמוכה יחסית, וכוללת מכט מחקרים רנדומליים, מדידות מוגבלות של השפעות ארוכות טווח, ומיעוט מחקרים רבי מרכזים. בכדי להתמודד עם החוסר בראיות באיכות גבוהה, מעורבות ארגונים גדולים וכן איגודים מקצועיים בתכנון ובמימון מחקרים יישומיים, תעזור בהרחבת בסיס הראיות הקיים.

אוסף העקרונות הרשומים מטה יכולים לעזור בהדרכת הארגון בבחירה וביישום התערבויות במטרה לשפר את רווחת הפרט של מטפלים. גישה הבנויה כמדרגות או צעדים לבחירת ויישום הערבויות שישפרו את רווחת הפרט של מטפלים כוללת:

1) קבלת רעיונות מבעלי ענין, בכל רמות הארגון, כולל צוות המטפלים שנמצא בחזית הארגון (למשל, באמצעות שאלונים, ראיונות, קבוצות מיקוד, או מקורות מידע קיימים כמו שאלוני מעורבות עובדים וכן ראיונות עם עובדים שעוזבים את הארגון).

2) זהה התערבויות שבאות בהלימה עם סדרי עדיפויות נוספים של הארגון (למשל, טיפול מתקדם המבוסס על עבודת צוות מפחית את השחיקה ומשפר את נגישות המטופלים).

3) אתר התערבויות שמשפרות, בו זמנית, את רווחת הפרט של המטפלים כמו גם את חוויות המטופלים (למשל, שיפור תהליכי העבודה כמו חידוש מרשמים שנתי היכול להפחית את העומס של מטפלים ולשפר את היענות המטופלים לטיפול תרופתי).

4) זהה מדדים שיכולים להעריך את השפעת ההתערבות שנבחרה.

5) יש לערב מטפלים מחזית הארגון בתכנון, יישום והערכה של פיילוט ההתערבות.

6) לפני שמיישמים את ההתערבות באופן מלא בארגון יש לבצע התערבויות פיילוט על קבוצות קטנות של מטפלים ומטופלים; בנוסף.

7) שתף, בשקיפות מלאה, למידה שנעשתה מהתערבות הפיילוט עם צוות העובדים ואחר כך חזור עליה כדי לשפר את יעילותה.

בטבלה 1 הכותבים מספקים סקירה של מספר התערבויות ארגוניות ממוקדות לשיפור רווחת הפרט של מטפלים. התערבויות אלו הגיעו מניסיונם של חברים בשיתוף הפעולה של האקדמיה הלאומית לרפואה (NAM) בנודע לרווחת הפרט של מטפלים ולחוסן הנפשי, כמו גם מדיווחים שפורסמו.

טבלה 1 - התערבויות ארגוניות לשיפור רווחת הפרט של מטפלים

בטבלה 2, הכותבים מספקים, מתוך הניסיון שלהם, עקרונות מנחים ליישום תהליכי עבודה מבטיחים ומבוססי מחקר כמו גם עקרונות שיאפשרו הסתגלות ארגונית למסגרת עבודה בריאותית משופרת שמטרתה הגברת ההנאה מהעבודה

טבלה 2 - עקרונות מנחים להשמת התערבויות שישפרו את רווחת הפרט של המטפלים

מסקנה

בדומה לתנועה לאיכות ובטיחות מטופלים של שנות ה 90, אשר לא דרשה ממטפלים עבודה מאומצת וקשה יותר, אלא הובילה שינוי באמצעות בניית מערכות בטוחות יותר ברמת הארגון, בעזרתן הצליחה להביא לטרנספורמציה בדרך בה ניתנים טיפולים, התנועה ההולכת וגדלה כיום לשמירה על רווחת הפרט של מטפלים תהיה מוצלחת יותר אם תיצור חוסן וגמישות ארגונית, ולא אם תבקש ממטפלים לשפר את החוסן הנפשי האישי שלהם. עכשיו, יותר מתמיד, על ארגוני בריאות להפוך חסינים וגמישים יותר באמצעות שינוי סדר העדיפויות שלהם והפיכת מחוייבות לרווחת הפרט של צוות העובדים לעדיפות גבוהה בארגון. בנוסף, על ארגונים להעריך ולדווח, באופן שגרתי על שחיקה ועל הגורמים לה, להכיר באחריות המשותפת, של כל בעלי התפקידים הניהוליים בארגון, לתוצאי הארגון כמו גם להעריך ולבטל, מעת לעת, מדיניות ארגונית שאינה מבוססת מחקר. כמו כן, על ארגונים למדוד ולשפר את יעילות סביבת העבודה וכן ליצור תרבות ארגונית של תקשורת ותמיכה בין מטפלים.