- זיהוי סטרסורים נפוצים בקרב צוותים ואינדיבידואלים במערכת הבריאות עימם מתמודדים לפני, במהלך ואחרי משבר.
- יצירת תוכנית לניווט כלל שלבי המשבר בדרך המקדמת את רווחת הפרט של צוות העובדים.
- טכניקות ניהוליות להתמודדות עם סטרסורים ולביסוס חוסן ארגוני.
תורגם מתוך אתר האקדמיה הבינלאומית לרפואה, תרגום: עדן אור אלון
הקדמה
משברים בלתי צפויים קורים: מתחוללת מגיפה של פטוגן חדש לה אין ריפוי, אסון טבע קורה וגורם לריבוי נפגעים, חומר רדיואקטיבי מתפוצץ, מזהם ומוביל לתחלואה של אזור שלם, או שאירוע אחר שטרם הכרנו או עברנו מתרחש. פעולות שינקוט הארגון שלך טרם האסון, במהלכו או אחריו יגבירו את הסיכויים שהצוות שלך יצליח להתמודד ואפילו ישגשג. כיצד מטפלים ועובדי בריאות אחרים מגיבים למשבר? סטרס יכול להגיע מאחד מארבע מקורות עיקריים (טבלה 1):
- איום כלפי חיי או בריאות עובד הבריאות ומשפחתו.
- אובדן קולגות לעבודה או איום לזהות או למומחיות המקצועית.
- קונפליקט פנימי בין הערכים והשאיפות של הפרט אל מול מה שהפרט מסוגל בפועל להשיג בעבודתו.
- עייפות, תחושת שחיקה עקב דרישות העבודה הבלתי פוסקות, ללא זמן מספק למנוחה ולהתאוששות.
טבלה 1. ארבע הסיבות לפגיעה על רקע סטרס
שחיקה | קונפליקט פנימי | אובדן | איום על החיים |
פגיעה על רקע עייפות | פגיעה ערכית | פגיעה על רקע אבל | פגיעה טראומתית |
עקב הצטברות סטרס מכל מקור שהוא בהיעדר מנוחה וזמן מספק להתאוששות | עקב התנהגות מסויימת או עדות להתנהגות המפרה את סולם הערכים של האדם | עקב אובדן אנשים, דברים או חלקים מהזהות העצמית | עקב חשיפה ל או חוויה בפועל של פגיעה חמורה, מחרידה או מבעיתה או על רקע מוות |
פגיעה על רקע עייפות | פגיעה ערכית | פגיעה על רקע אבל | פגיעה טראומתית |
הדרך בה מטפלים ועובדי בריאות נוספים מקבלים תמיכה באיתות משבר משפיעה על יכולת ההתמודדות ויכולת ההתאוששות מהמשבר. כלומר, האם הם יאמצו טכניקות התמודדות שאינן בריאות ויציגו סימני פגיעה על רקע סטרס (כגון, שחיקה, אינסומניה, דיספוריה) או חמור יותר, מחלות הקשורות לסטרס כרוני שימוש בסמים וחומרים אחרים). ,PTSD (כגון, דיכאון, חרדה, הפרעת דחק פוסט טראומתית למזלנו, התקדמות מתגובת סטרס לפגיעה על רקע סטרס ולמחלות הקשורות לסטרס כרוני אינה מחייבת. תמיכה ארגונית מוכוונת טרם המשבר יכולה להיות בעלת אפקט מגן. הן ”עזרה ראשונה במצבי סטרס“ הניתנת במהלך משבר, והן ”עזרה ראשונה לקידום התאוששות“ שתסופק אחרי משבר, יגבירו, ביחד ובנפרד, את הסיכויים להתאוששות ושגשוג של האינדיבידואל (תמונה 2).
ארגונים מצליחים נוקטים בגישה מערכתית ומתמקדים בהפיכה לארגון בעל חוסן לפני שקורה אסון, במקום להגביל את מאמציהם ולהתמקד בחוסן הנפשי של הפרט או מטפלים רק ברווחת הפרט של עובדי הבריאות אחרי שקורה אסון. יתר על כן, ארגונים בעלי חוסן צריכים להגדיר מחדש במהירות את סדרי העדיפויות שלהם בכל הנוגע לרווחת הפרט בכדי שיוכלו להתמודד עם המניעים החדשים הגדולים ביותר של סטרס במקרים של משבר.
15 צעדים שיאפשרו דאגה וטיפול מיטיבים בצוות עובדי הבריאות טרום משבר: יצירת ארגון בעל חוסן
- מינוי סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) וביסוס תוכנית מקצועית המוקדשת לרווחת הפרט
- יצירת תוכנית בתיאום משרד הבריאות
- תמיכה בצרכי צוות העובדים הקשורים בכשירות מקצועית במהלך משבר
- זיהוי משימות בלתי הכרחיות שניתן להקפיא או להפחית במהלך משבר
- פיתוח מנגנוני זיהוי סטרס וצרכים בקרב צוות העובדים
במהלך משבר: תמיכה במטפלים ובעובדי בריאות נוספים
- הערכת המצב הקיים; ובמידה ויש צורך, פיתוח מנגנוני תמיכה ומשאבים ספציפיים למשבר
- הדגשה והמחשה של חשיבות מנהיגות נוכחת
- יצירת קשר עם ארגונים אחרים לשם למידה ושיתוף של מידע
- הערכה מתמדת של סטרסורים ושל רמות סטרס בקרב צוות העובדים
- התאמת תוכנית התמיכה לצרכים המשתנים
פוסט משבר: הפוך לארגון בכל חוסן גבוה יותר
- תדרוך כל מחלקה בנפרד וכן כל סוג בעלי מקצוע בנפרד
- עריכת רשימה של כל הדברים שנלמדו וכן עדכון של תוכנית העבודה במהלך משבר
- שימוש בגישה ארגונית רחבת היקף שמטרתה תמיכה בשיקום והתאוששות צוות העובדים
- מתן כבוד והערכה למסירות ולהקרבה של עובדי מערכת הבריאות
- חידוש מאמצים לקידום צוות עובדים משגשג
טרום משבר: יצירת ארגון בעל חוסן
מינוי סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) וביסוס תוכנית מקצועית המוקדשת לרווחת הפרט הימצאות סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) ותוכנית מקצועית המוקדשת לרווחת הפרטים מבטיחים שיחידה קיימת בארגון יכולה להסיט במהירות את הפוקוס שלה מעבודת היום יום לעבר התמודדות עם הצרכים שנוצרו עקב המשבר. במשברים המפרים באופן משמעותי את חיי החברה התקינים והמוכרים ובמקביל גורמים למצוקה פסיכולוגית , על סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) להשתמש במגשרים, בשירוי בריאות התנהגותיים ובשיאותי תמיכה אחרים.
בארגונים רבים סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) ממונה על הובלת פעולות שנועדו לחזק התמיכה הארגונית בצוות העובדים במהלך משבר מפני שלסמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) ולצוות שלו שותפויות וקשרים עם כל יחידות הארגון עוד בטרם הופיע המשבר. בהתאם לטבעו של המשבר, סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) יקים צוות עבודה שיעזור בתיאום תחומים שונים, כמו אספקת מזון, תחבורה, סידוי לינה, ביטחון, תקשורת ובריאות התנהגותית.
יצירת תוכנית בתיאום משרד הבריאותהקמת קבוצה לפרק זמן מסויים שתפקידה לזהות את הצרכים הפיזיים, הלוגיסטים וכן התמיכה הפסיכולוגית שלה זקוק צוות העובדים, במקום העבודה או בבית, במהלך המשבר. צור תוכנית שתדאג לעובדי הבריאות, תוך תיאום עם משרד הבריאות כך שתוכל להבטיח שהתוכנית כוללת את כלל המימדים הבסיסיים: לוגיסטים, תקשורותיים, פסיכולוגים כמו גם תמיכה בבריאות המנטלית (זה קישור). יש לקחת בחשבון, במהלך יצירת תוכנית התמיכה, שהמחסומים לקבלת עזרה או לחיפוש שלה יכולים להיות גדולים יותר בקרב מקצועות הטיפול והריפוי.
בשיקגו ניגשת לתוכנית "דאגה לעובדי הבריאות" ככל שהתוכנית מתפתחת, שימוש בשתי מסגרות עבודה יכולות להיות יעיל. הראשונה היא מודל ”שמע אותי, הגן עלי, הכן אותי, תמוך בי, דאג לי“ של סטנפורד, והשנייה היא היררכיית הצרכים הבסיסיים של הר סיני. תמונה 3 מתארת את המודל של סטנפורד, וטבלה 1 מכסה את התחומים העיקריים של צרכים ומספקת דוגמאות לתוכניות שיכולות לעזור בהשגת צרכים אלו, בהתאם למודל של הר סיני. ארגון שישכיל לייצר מאגר מידע של המשאבים הקיימים, לזהות את הצרכים הפוטנציאליים של צוות העובדים, ולהחזיק תיאור של תוכנית שמטרתה להתמודד עם צרכים אלו, ימצא את עצמו צעד אחד לפני כולם כאשר יגיע משבר.
טבלה 2. בקשות הנובעות מרצונות עקרוניים במהלך משבר מגפת הקורונה
תקשיבו לי | הגנו עלי | הכינו אותי | תתמכו בי | דאגו לי |
הקשיבו ופעלו בהתאם לניסיון הקליני ולדעת מומחים בשטח. הפנימו וטפלו בבעיות בהתאם ליכולת הארגון ומנהיגיו. | הפחיתו את סיכויי ההדבקה של עובדי בריאות כמו גם את הסיכוי שיהוו גורם מעביר של הזיהום למשפחתם. | ספקו את ההכשרה והתמיכה שיאפשרו טיפול איכותי עבור המטופלים. | ספקו תמיכה המכירה במגבלות האנושיות בזמנים בהם שעות העבודה ארוכות ואינסופיות, ישנה אי וודאות, וחשיפה אינטנסיבית לחולים במצב קריטי. | ספקו תמיכה הוליסטית עבור הפרט ומשפחתו במידה ויהיה עליהם להיות בסגר. |
טבלה 3. תחומים עיקריים של תמיכה פסיכוסוציאלית במהלך משבר בהתאם לצרכי צוות העובדים
דוגמאות | תחום | |
| ביטחון אישי | צרכים בסיסיים |
הוראות ברורות בנוגע לדרך המתאימה למניעת העברת זיהומים או חומרים רדיואקטיביים הביתה | ביטחון משפחתי | |
| תלות בטיפול | |
| תחבורה וחניה | |
עמדות מזון מפוזרות במקומות אסטרטגיים (חדר מנוחה, חדר מבואה ועוד.) | מזון בריא ומים | |
סידורי לינה קרובים ללא עלות או בעלות מסובסדת | מגורים | |
| תקשורת | תקשורת ומנהיגות |
הבטח למטפלים וכן לעובדי בריאות אחרים שלא יהיו השלכות מקצועיות, כגון נזיפות, הורדה בדרגה, או אובדן עבודה בשל שיח והשמעת דעה בנושאים בעלי פוטנציאל רגישות (כלומר, כנות בנוגע לבעיות באספקת ציוד ותנאים בסיסיים וכן חשש בנוגע לבטיחות האישית במהלך משבר) | ביטחון פסיכולוגי | צרכים פסיכוסוציאלים ובריאות מנטלית |
| תמיכה בין עמיתים | |
ספק מפגשים וירטואלים שיציעו תמיכה ויעסקו בדאגות הקשורות לבן \ בת הזוג וכן לדאגות הקשורות במשפחה, כגון רגשות העולים כאשר בן \ הזוג צריך להגיע לעבודה, פחדים הקשורים בהדבקת המשפחה בזיהום, וכן חווית האבל והאובדן עקב תוכניות שהיו אמורות לצאת לפועל וכרגע צריכות להידחות. | תמיכת בן\ בת הזוג ותמיכה משפחתית | צרכים בסיסיים |
הצע תמיכת מומחה לבריאות הנפש, עו“ס, או מתנדב אחר שעבר הכשרה מתאימה. לדוגמא: באוניברסיטת וושינגטון עו“ס מבצעת הערכה ראשונית אחריה היא מחברת בין עובד בריאות לבין 1 מ 80 המתנדבים, שהינם מומחים לבריאות הנפש, לטובת שיחץ תמיכה בלתי פורמלית. מפגשים אלו לא מהווים חלק מההערכה והטיפול הנפשיים של עובדי הבריאות באוניברסיטה. | שיחות תמיכה 1:1 | |
| תדרוך מחלקתי | |
| תמיכה דיסקרטית וקו תמיכה טלפוני ייעודי | |
תמיכה טלפונית זמינה 24\7 שיכולה להינתן גם במקום האירועי לטובת אירועים חריגים כמו מוות של עובד | צוות לבריאות נפשית בזמן משבר | |
מומחים לבריאות הנפש המיועדים למעקב והתבוננות כך שהם יוכלו באופן אקטיבי לפנות למי שמצוי בסיכון | אנשי קשר מבריאות הנפש | |
גישה דיסקרטית לטיפול וירטואלי עם פסיכיאטר | אפשרות ליצירת קשר עם פסיכיאטר | |
| דאגה עצמית |
תמיכה בצרכי צוות העובדים הקשורים בכשירות מקצועית במהלך משבר יתכן שמטפלים ועובדי בריאות אחראים יקבלו תחומי אחריות החורגים מתפקידם ומאזור הנוחות שלהם. נושא זה מהווה מקור משמעותי לסטרס, שיכול להיות ממותן באמצעות תקשורת טובה בה יוסבר לאיש הצוות כי הוא יקבל את מלוא התמיכה וההכנה הנדרשות מהארגון.
דרך נוספת להפחית את רמת הסטרס סביב המינוי החדש היא לתת לאיש הצוות גישה למשאבים בטרם הוא מתחיל את התפקיד החדש. המסר ”אתם לא לבד; אנחנו כאן כדי לתמוך בכם“ יכול להיות מבטיח מאוד עבור מטפלים המתנסים בתפקידים חדשים ובלתי מוכרים. מערכת ליווי והדרכה תסייע בשמירה על תחושת כשירות מקצועית של אנשי הצוות. מבנה המאפשר מקום לטעויות כמו גם גישה למומחים הוא הכרחי. סבלנות בכל הקשור להירתמות וליצירת ביטחון פסיכולוגי מהווה גם כן עיקרון מפתח. תמיכה בשינויים המקצועיים (זה קישור) יכולה להתבטא במספר דרכים, כפי שמתואר בטבלה 2. מטפלים אלו יזדקקו לתמיכה ולהבנה בבעיות רפואיות פוטנציאליות שיכולות להתעורר מתחומי האחריות החדשים שלהם.
טבלה 4. תמיכה בשינויים מקצועיים במהלך הקצאת תחומי אחריות במשבר
דוגמאות | |
לבקש מהצוות להתנדב לתפקידים חדשים שנוצרו עקב המשבר, לפני ששינויים כאלה מוכתבים מהנהלת הארגון, מאפשר לצוות לסמוך על המקצועיות שלו ולהתנדב בכדי להתמודד עם הצרכים המשתנים במהלך משבר | התנדבות |
בצע הדרכות מרוכזות עבור מטפלים שהוצבו בתפקידים חדשים. את ההדרכות ניתן לבצע באופן פרונטלי או וירטואלי הסילבוס יכול לכלול סרטוני הדרכה בהם יהיו טיפים על השימוש בגיליון המטופל (EHR) במהלך אשפוז בתקופת משבר. תוכנית טיפול קריטי למטפלים ביחידות שאינן טיפול נמרץ (זה קישור) של ארגון הרפואה הקריטית (זה קישור) יכול להוות מקור בעל ערך. | הדרכות מחודשות |
למטפלים שהוצבו לתפקיד חדש במהלך משבר יש לצוות מלווה בעל הכשרה במקצועות הבריאות, כמו גם לאפשר תקופת הסתגלות של מספר ימים עם צוות מתאים. | ליווי |
צוותים נבחרים, של מטפלים שהוצבו מדש לתפקיד על רקע המשבר, בעלי הכשרה מתאימה הזמינים להתייעצות במקרה הצורך. | עבודת צוות |
תמיכת רופא טיפול נמרץ עבור בתי חולים בהם פנימאים מנהלים את יחידות הטיפול הנמרץ. לרופא טיפול נמרץ, היושב במרכז הפניות, תהיה גישה למידע של מטופלים והוא ינהל את הטיפול במטופלים ביחד עם הצוות במחלקה. | תקשורת עם יחידות לטיפול נמרץ |
רופאים שלתחום התמחותם דרישה גבוהה עקב המשבר יפחיתו את כמות הטיפולים 1:1 שהם נותנים כדי שיוכלו לגבות רופאים שמשיקים לתחומי האחריות שלהם בטיפולם. כך התפוקה בתחום תגדל בתחומי התמחות המוגבלים והנדרשים בנפח גבוה יותר במהלך משבר. | הגברת התפוקה בתחומי מומחיות מסוימים |
פיתוח תבניות מותאמות למשבר וסידור מחדש של תהליכי עבודה דרושים בגיליון המטופל | גיליון המטופל (EHR) |
הרחב את התמיכה וההבנה כאשר מתעוררות בעיות רפואיות על רקע מטפלים שקיבלו תחומי אחריות חדשים. | עול |
זיהוי משימות בלתי הכרחיות שניתן להקפיא או להפחית במהלך משבר בשגרה מטפלים מבלים, על כל שעה בה הם רואים מטופלים בקליניקה, כשעתיים במילוי גיליונות מטופלים (EHR) וביצוע עבודות משרדיות. איך שלא מסתכלים על זה, זהו בזבוז זמן יקר; בעיתות משבר זהו לוח זמנים בלתי ניתן ליישום. לרוב, מטפלים מקדישים זמן למשימות נוספות כמו השתלמויות שנתיות, דיווחי שביעות רצון מטופלים, וכן, עבור עבור חלק מהמטפלים, עיסוק בבקשות הקשורות לקידום או מינוי מטפלים. מנהיגים יכולים לפנות את לוח הזמנים של המטפל, העומס הקוגנטיבי המוטל עליו וכן את הרזרבה הרגשית שלו באמצעות ניטור השינויים הנדרשים ממקבלי ההחלטות ובמקביל, נקיטת הצעדים הבאים היכולים להקל על העומס האדמיניסטרטיבי (טבלה 5).
טבלה 5. התאמת מדיניות והפחתת משימות בלתי הכרחיות במהלך משבר
תיעוד | אדמיניסטרציה | עבודת צוות |
|
|
|
פיתוח מנגנוני זיהוי סטרס וצרכים בקרב צוות העובדים
הבנת הלחצים והצרכים המשתנים של צוות העובדים יאפשר למנהיגים להיות גמישים במתן מענה לצרכים אלו. הארגון יכול להפיק תועלת מתשתית התמיכה ברווחת הפרט של העובדים ולהשתמש בה כדי להבין מהם צרכי צוות העובדים. לדוגמא, מנכ“ל רווחת הפרט (CWO), נאמני רווחת הפרט במחלקות השונות וכן עובדי מחלקת רווחת הפרט, יכולים לאתר יחידות המועדת למצוקה מוסרית (למשל, במשבר נשימתי בו קיים חוסר במכונות הנשמה, צוות העובדים יחווה מצוקה מוסרית כאשר יבצע טריאז‘ באמצעותו יחלק את המשאבים המוגבלים) בכדי לזהות את דרך התקשורת והמשאבים ההכרחיים באמצעותם ניתן יהיה לתמוך ולהכין את הצוות בהתמודדות עם בעיות אלו (טבלה 6).
”אני הולך כשיש לי חלון בלו“ז. עברתי דרך מחלקות פנימיות, טיפול נמרץ כן הכנה והתאוששות מניתוח אשר בהן שכבו מטופלים עם קורונה ואז בדקתי עוד יחידה או שתיים, בהתאם לזמן שהיה ברשותי. במחלקה הפנימית שאלתי לשלומם של מטופלים ושל אחיות באופן קבוע, אלא אם הם היו עסוקים בפעילויות אחרות. אני נכנס בעיקר לכמה חדרי צוות ו\או משוחח בקצרה עם צוותים במהלך סבב כדי להעלות את השאלות המופיעות מטה. כמו כן, אני עושה את אותו הדבר עם מנהלי סיעוד ואחיות שנראה שיש להם זמן לדבר. אם מישהו נראה עסוק אני בדרך כלל מנופף לשלום ומחייך. בדרך כלל אני גם מודה לאנשי רפואה, סיעוד, ובעיקר לשירותים הסביבתיים ולצוות האמון על ביטחון הציבור, בהם אני נתקל, על כך שהם נמצאים ועל תרומתם הרבה. בדרך כלל סיבוב כזה אורך 30-40 דקות. כשיש לי מעט זמן אני הולך למחלקות הפנימיות ולכמה מחלקות נוספות וזה לוקח לי כ 20 דקות. בחודש האחרון הלכתי לסיבוב זה בכל יום בו הייתי בבית החולים (בערך 6 ימים בשבוע), ואני מוצא את הדבר הן מהנה והן בעל ערך רב. אני חושב שאנשים העריכו את נוכחותם של מנהיגים, בעיקר במהלך השבועות הראשונים בהם הן הפעילויות והן הדאגות הלכו והצטברו.“
— תומס סטייגר (Thomas Staiger), MD, מנהל רפואי, המרכז הרפואי של אוניברסיטת וושינגטון
טבלה 6. דרכים להערכת סטרס וצרכים בקרב צוות העובדים
זהה במהירות את הצרכים כמו גם את גורמי הסטרס של צוות העובדים. כאשר הופיע משבר הקורונה המרכז הרפואי בסטנפורד (Stanford’s WellMD center) קיים 8 מפגשי הקשבה כדי לחשוף את מקורות החרדה באותו זמן. מנהיגים יכולים גם להקשיב לדאגות הקשורות לפשרות מוסריות של צוות המחלקה. | מפגשי הקשבה |
אסוף מידע, זהה דאגות שעולות כמו גם צרכים שלא קיבלו מענה. סבבי הליכה ונוכחות של מנהיגים במחלקות השונות יכולים לעזור גם בזיהוי ופיתרון בעיות אופרטיביות. | סבבי נוכחות של מנהיגים בארגון |
הקשב והכר ב“קול ההמון“ או ”הדעה הרווחת“. התשתית המבנית הנוכחית של נאמני רווח הפרט במחלקות השונות ותוכניות ההכשרה יכולות להקל באיסוף המידע ובהעברת חוויות של העובדים בשטח המתמודדים עם המשבר. לאחר מכן, הממצאים יועברו למנהלים בכירים שיכולים לעשות שינוי בהתאם. לדוגמא, במרכז הרפואי הר סיני (Mt.Sinai) מסתמכים על נאמני רווחת הפרט הנפגשים אחת לשבוע עם סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) לו הם מציגים דאגות של העובדים שלאחר מכן מועברות למי שאמונים על תקשורת במהלך המשבר וכן למנהלים על מנת שיוכלו למסור ידיעות וישפיעו על שינוי מדיניות. | תקשורת והעברת מידע |
ביצוע מפגשי עדכון קצרים הנוגעים לעדכונים, המשפיעים באופן ספציפי על המחלקה ומומחיותה, הקשורים למשבר. יש להקצות זמן לשאילת שאלות. ניתן להזמן מומחים שיעבירו מידע בהתאם לתחום המומחיות שלהם. | עדכונים מחלקתיים |
ביצוע שאלונים קצרים שמטרתם מעקב אחר סטרס והגורמים לו בקרב צוות העובדים או בקרב קבוצות ספציפיות של עובדי בריאות. תוצאות הסקרים יעזרו להנהגת הארגון או המחלקה להתאים את תגובתם ולהקצות מחדש משאבים מתאימים. ארגון הרופאים האמריקאי (AMA) יצר שני שאלונים שיעזרו לארגון להעריך כיצד עובדי בריאות מתמודדים עם משבר הקורונה: -שאלון התמודדות עם קורונה בקרב מטפלים (זה קישור) המכיל 12 שאלות. הוא נבנה כך שיש לבצע אותו כל 4-6 שבועות כדי שהארגון יוכל לעקוב אחרי שינויים שקורים במהלך הזמן -שאלון PULSE (זה קישור) המכיל 2 שאלות אותן ניתן להשלים בפחות מ 10 שניות במכשיר הטלפון או במחשב נייד. שאלון זה יכול להינתן למטפלים על בסיס שבועי. | שאלונים |
מפגש בו ניתן יהיה לדון בהפרעות לתהליכי העבודה והנהלים הקודמים, שכן חלק מהמשברים ידרשו הקמת מרפאות חדשות, יחידות חדשות בבתי חולים וכן תהליכי עבודה חדשים. הקצאת זמן ברור בלו“ז יכול לעזור במציאת מידע רלוונטי ובשיפור מתמיד של העבודה על ידי הצוות האחראי לביצועה. | מפגשים קבוצתיים |
במהלך משבר: תמיכה במטפלים ובעובדי בריאות נוספים
הערכת המצב הקיים; ובמידה ויש צורך, פיתוח מנגנוני תמיכה ומשאבים ספציפיים למשבר. תוכנית העבודה הקפדנית והמוכוונת ביותר שנכתבה לפני משבר לא בהכרח תספיק בכדי לעמוד בצרכים של המשבר הנוכחי, שיכול להיות בלתי צפוי או כזה שלא חווינו והתנסנו בו עד כה. על סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) ומנהלי המחלקה שלו, ואולי בשילוב גורמי בריאות מתחום הפסיכיאטריה ובריאות התנהגותית, חייבים להעריך את המצב, לאמוד את מידת ההתאמה של התוכנית, ולשקול את הצורך לשנות אותה לפני שהיא מיושמת. במקרים מסויימים, יתכן ויהיה צורך להתעלם לחלוטין מהתוכנית הקודמת ולפתח במהירות תוכנית חדשה שתיתן מענה לצרכים הנוכחיים.
לדוגמא, בשבוע הראשון של משבר הקורונה בשנת 2020 סטנפורד קיימה 8 מפגשי הקשבה עם מטפלים בכדי למפות את המקורות הראשוניים לחרדה ולפחד.
שלוש שאלות נידונו בכל מפגש:
1. מה מדאיג אותך הכי הרבה?
2. לאילו מסרים והתנהגות אתה זקוק מהמנהיגים שלך?
3. אילו משאבי תמיכה מוחשיים יעזרו לך?
מרגע שמקורות החרדה זוהו, מנהיגים יכלו לפתח גישות ממוקדות שיתמכו בצוות העובדים. חלק מהארגונים הקימו תחנות הפוגה במקומות בהם העובדים בחזית הושפעו הכי הרבה. בתחנות אלו ניתן היה למצוא מזון בריא, מים, ותזכורות לתמיכה זמינה של עמיתים ולשירותי בריאות הנפש.
אם לצוות העבודה, האמון על מתן מענה לצרכי צוות העובדים, יש מנגנון חזק לתפיסת ”הדעה הרווחת“ או ”קול ההמון“, ולהעברתו למנהיגות הארגון, מנהלי האירוע, ולמי שאחראים על ההתנהגות הבריאות שיכולים להניע שינויים מהירים, אז זוהי הדרל לפתח מערכות תמיכה חדשות. ארגונים ימצאו שרוב, אם לא כל המקורות החדשים שהובאו לידיעתם במהלך המשבר, היו מבוססים על צרכים אמיתיים שהגיעו ממנהיגים וממטפלים מהחזית.
הדגשה והמחשה של חשיבות מנהיגות נוכחת על מנהיגים ומנהלים, מכל רמות הארגון, להיות נוכחים וזמינים עבור מטפלים ועובדי בריאות אחרים אותם הם מובילים. בנוסף, על מנהלים להיות מיומנים בקבלה ובתגובה לצרכים ולדאגות של צוות העובדים העולים ממגוון ערוצי תקשורת (ביניהם: באופן אישי, בערוצים אלקטרונים או באופן וירטואלי). היעדר מענה לצורך לקבלת מידע יכול ליצור חרדה גבוהה. חוסר הודאות המאפיין סביבה המשתנה במהירות הוא סטרסור משמעותי שבאמצעות תקשורת רבת ערוצים כנה ושקופה יכול להשתפר מאוד. למנהיגים לא תמיד יש התשובות, וכאשר הם עומדים בפני חוסר ודאות עליהם לשאוף להיות שקופים בנוגע לידוע, למה הם מסוגלים לעשות, ומה הם מנסים לעשות (טבלה 7).
טבלה 7. מנגנוני פעולה של מנהיגים ותקשורת
הרחבה | מנגנוני פעולה |
עדכונים יומיים ספציפיים למשבר נותנים ביטחון ומחזקים את צוות העבודה כאשר הם נותנים תחושת חוויה משותפת וקהילתיות. הודעות יומיות מחזקות את ”כולנו יחד באותה סירה“ ועוזרות לצוות העבודה להתכונן לצפוי להתרחש. לדוגמא, במהלך משבר הקורונה עדכונים יומיים כיסוי מידע הנודע למספר המטופלים שנבדקו, מספר המטופלים שקיבלו תשובה חיובית, מספר המטופלים שאושפזו, מידת השימוש במכונות הנשמה וביחידות לטיפול נמרץ וכן יתרת הקיבולת של בית החולים | עדכונים יומיים |
מפגשי מסדרון מספקים הזדמנות עבור המנהלים להיות שקופים ולהגיב ישירות לשאלות של צוות העובדים — גם כשאין להם תשובות. זהו גם זמן, עבור מנהלים, להביע תודה והוקרה כנים לצוות העובדים. במהלך משבר הקורונה אוניברסיטת וושינגטון קיימה מפגשי מסדרון וירטואליים שבועיים עם מנהלים ומנהיגים. סמנכ“ל הרפואה, האחות הראשית בבית החולים, ומנהל סיכונים ואסטרטגיה התייחסו לבעיות בשיחה שהונחתה על ידי עוזר הדיקן בפקולטה. צוות העבודה הגיש שאלות (יותר מ 1,000 שאלות הוגשו בחודש הראשון) שקובצו על בסיס נושאים, ולאחר מכן הוצגו למנהיגי הארגון. מאחר וזו לא היתה מצגת שהוכנה מראש, היו רגעים בהם למנהיגים לא היו תשובות, ורגעים אחרים בהם יכלו המנהיגים להסביר את החלטותיהם ולתת את הרציונל העומד מאחוריהן תוך שהם מכירים בקשיים עימם הם מתמודדים. המנהיגים חלקו גם סיפורי מטופלים שהתאוששו בכדי לתת השראה לצוות. | מפגשי מסדרון |
מעקב ודיווח של מידע הנודע לבריאות צוות העובדים בדרך שקופה במהלך משבר יכולה להיות פעולה מרגיעה. היא מאפשרת לעובדי הבריאות להגיב פיזית ומילולית לגבי המתרחש בקרב עמיתים לעבודה, היא גם מאפשרת למנהלים לזהות משאבים חלופיים שיציעו תמיכה נוספת. לדוגמא, במהלך משבר הקורונה ארגונים רבים מנו ודיווחו את מספר חברי הצוות שנחשפו או נדבקו בקורונה כמו גם את מצבם הנוכחי. | דוחות השפעה |
יצירת קשר עם ארגונים אחרים לשם למידה ושיתוף של מידע במקום לבנות את כל התוכניות מאפס, ארגונים יכולים ללמוד אחד מהשני. רשתות תקשורת קיימות בין סמנכ“לי רווחת הפרט (CWO) או מנהיגים אחרים בבית החולים, איגודים מקצועיים (זה קישור), אתרי רישות עסקי (social networking), ורשתות חברתיות אחרות יכולות לשרת כאמצעי מהיר להפצת למידה משותפת.
הערכה מתמדת של סטרסורים ושל רמות סטרס בקרב צוות העובדים חשוב להישאר עם היד על הדופק בכל הקשור לסטרס ולחרדה בקרב עובדי בריאות במהלך משבר. על הערכה זו לכלול גם מידע בנודע לעד כמה משאבי התמיכה הולמים את המצב וכן את הצורך במשאבים חדשים.
הערכה מדויקת יכולה לעזור בזיהוי:
1. עובדים שזקוקים למנוחה ולהפסקה
2. צורך בכוח אדם נוסף כל שחברי צוות נוספים יובאו
3. אזורים בהם התמיכה חסרה
מפגשי הקשבה, סבבי נוכחות של מנהיגים בארגון, ושאלונים לאיתור סטרס, כפי שמצוין בטבלה 3, יכולים לעזור למנהיגים לעקוב אחר רמות הסטרס של צוות העובדים במהלך ואחרי המשבר. שתי דרכי ההערכה והתגובה של סטרס, אקטיבית ופאסיבית, יכולות לעזור. לדוגמא, אנשי קשר מתחום בריאות הנפש יכולים לפנות באופן אקטיבי ליחידות המצויות בסטרס רב וצוות ייעודי לזמן משבר מתחום בריאות הנפש זמין להגיב לצרכי נקודות תורפה של סטרס.
התאמת תוכנית התמיכה לצרכים המשתנים
בהתאם למשך המשבר, מקורות לדאגה כמו גם צרכים יכולים להשתלות ולהתפתח לאורך הזמן. מקורות אלו כוללים את הצורך במידע עדכני (כמו, ציוד מיגון הולם, נהלים עדכניים לשימוש בציוד מיגון, שינויים במספר המאושפזים, שינויים במספר עובדי הצוות שנדבקו) או תמיכה נוספת (כמו, מסגרת לילדים בשעה שבתי הספר סגורים, מגורים קרובים לבית החולים עקב עלייה בדרישה לשעות עבודה ולמשמרות). התוכנית המתפתחת יכולה לכלול גם הכרה בצורך לתשתית אתית חזקה יותר המסוגלת לתת מענה לאתגרים העולים במהלך המשבר. על מנהיגים לפתח באופן מתמיד תוכניות שיתנו מענה לצרכים החדשים המופיעים.
פוסט משבר: הפוך לארגון בכל חוסן גבוה יותר
תדרוך כל מחלקה בנפרד וכן כל סוג בעלי מקצוע בנפרד בתום המשבר כדאי להמשיך לספק תמיכה עבור עובדי בריאות מהמקצועות השונית בכדי שניתן יהיה ללמוד מהחוויה וכך להיות ערוכים בצורה טובה יותר למשברים בעתיד. תדרוכים בקבוצות קטנות (מחלקות בבית החולים, יחידות מיוחדות ועוד.) מאפשרים למנהיגים או למי שמנחה את התדרוך לאמץ גישה חוקרת ומלאת הערכה (זה קישור) באמצעות שאילת שאלות כמו ”מה עבד בצורה טובה?“ או ”האם יש מקרה חיובי שאתם יכולים לחלוק עם הקבוצה?“. למרות שעזרה ראשונה במצבי סטרס הוא תהליך שממשיך להתקיים, אימוץ גישה זו יכול לעזור בתדרוך ובהרהור של הצוות בנוגע לחוויות שהם עוברים. דוגמאות לשאלות נוספות שניתן לשאול בתדרוך מופיעות בטבלה 8. אימוץ מפגשי תדרוך אלא כחלק בלתי נפרד מיום העבודה, כמו גם עידוד להשתתפות בהם אך ללא חובת השתתפות יכולה להיות הגישה היעילה ביותר. המנהל או המנחה יכול לבקש גם הצעות לרעיונות יצירתיים לשיפור היחידה או התגובה של הצוות למשבר בעתיד. כמו כן, המנהל או המנחה יכולים לשאול ”איך את\ה מתמודדים עם המשבר באופן אישי?“
טבלה 8. שאלות למפגשים קבוצתיים לעזרה ראשונה במצבי סטרס
הגנה | רוגע | קשר ותקשורת | התאמה | ביטחון |
כיצד המשבר השפיע על תחושת הביטחון שלך? עד כמה אתה מרגיש מוגן? | האם קרו שינויים כלשהם בשינה שלך או ביכולת שלך להישאר רגוע ולשמור על קור רוח? | האם היתה השפעה כלשהיא על הדרך בה אתה מתקשר עם אחרים? | האם יש לך ספקות כלשהם בנוגע ליכולת ההתמודדות שלך עם דברים? | האם שמת לב לשינוי בביטחון שלך ב:עצמך?מנהיגות הארגון?הציוד בשימוש? |
עריכת רשימה של כל הדברים שנלמדו וכן עדכון של תוכנית העבודה במהלך משבר על אף שהמחשבה שנצטרך להתמודד עם משבר נוסף בזמן שהמשבר הנוכחי עדיין שוכך היא קשה, רוב הסיכויים שמשבר אחר יתפתח. חשוב ללמוד מהמשבר הנוכחי כל עוד הוא טרי במוחנו. בו זמנית, טבעו של המשבר הבא אינו ידוע ובוודאי שהוא יביא עימו צרכים ייחודיים; משמעות הדבר היא שלא משנה עד כמה נתכונן למשבר הבא, הצורך בהערכות ובתגובה בזמן אמת נשאר קריטי והכרחי. סמנכ“ל רווחת הפרט (CWO) וצוותו יכולים לשלב את הלמידה ממפגשי התדרוך בצעד 11 לתוך ”תוכנית התמיכה בעובדי הבריאות“ שצוינה בצעד 2.
שימוש בגישה ארגונית רחבת היקף שמטרתה תמיכה בשיקום והתאוששות צוות העובדים מטפלים כמו גם עובדי בריאות אחרים יזדקקו לעזרה אחרי שהמשבר עבר בכדי להתמודד עם הטראומה המשותפת שחוו. עדות לטרגדיות משמעותיות יכולה להיות בעלת השפעות ארוכות טווח. למעשה, רבים מסוגלים להחזיק מעמד ולתפקד במהלך האירוע, אך להרגיש שדברים מתפרקים אחרי שהאירוע נגמר. בזמן זה ערכה ראשונה לקידום התאוששות יכולה לעזור (תמונה 2). בנוסף, מחסומים לקבלת עזרה יכולים להיות משמעותיים יותר בקרב מקצועות הטיפול בהשוואה למקצועות אחרים, ומכאן שמציאת דרכים לנרמול עזרה ראשונה לקידום התאוששות יכולות להיות שימושיות. יש לשקול איתור סימני דיכאון וסטרס פוסט טראומתי עבור כלל העובדים.
חשוב לספק, בצורה דיסקרטית וזמינה, תמיכה נפשית, פסיכולוגית ורגשית למשך 6-12 חודשים אחרי המשבר. תמיכה זו יכולה לכלול קו תמיכה טלפוני, מפגשים וירטואלים, ומפגשים פנים אל פנים. כמו כן, ניתן לקיים גם קבוצות תמיכה של עמיתים לעבודה בהן משתתפים יוכלו למצוא משמעות בטרגדיה ויאפשרו לעצמם למצוא היגיון בתקופה האינטנסיבית והבלתי נשלטת אותה חוו. בנוסף, יתכן שיהיה צורך להזכיר לאנשים לקחת הפסקה במהלך יום העבודה ונצל ימי חופשה. יתכן ומטפלים כמו גם עובדי בריאות ערכים ירוויחו מהדרכה בנוגע לאיך לחזור ”לשגרה“ עם חברים ומשפחה שלא עברו חוויה כה אינטנסיבית.
מתן כבוד והערכה למסירות ולהקרבה של עובדי מערכת הבריאות
הכר בעובדי בריאות ובמשפחותיהן עבור המאמצים הכבירים שעשו. הכרה זו מהווה חלק מהתפתחות התרבות ומתחזוקה שלה. חפש ”אסימונים“ פיזיים כדי להכיר במאמצים אלו. חידוש מאמצים לקידום צוות עובדים משגשג העבודה שעשיתם אתה והצוות שלך טרם המשבר הנוכחי עזרה לתמוך ולקיים את צוות העובדים במהלך המשבר. עכשיו הגיע הזמן להמשיך ולחזק את התוכניות הללו. זה חשוב!
מסקנה
במהותם משברים הם אירוע מלחיץ שלרוב מערב אי וודאות, היעדר תחזית ברורה להמשך ועלייה באינטנסיביות העבודה. אירועים כאלה דורשים גמישות, התמדה, סיבולת, קור רוח, ומקצועיות מעובדי הבריאות בדיוק כאשר תכונות אלו עומדות במבחן. בכדי שעובדי בריאות יצלחו לנווט אתגרים אלו ולשרת את המטופלים וקהילה שלהם במהלך מצב חירום ציבורי, עליהם לקבל תמיכה מהארגון. רמת המוכנות של הארגון כמו גם יכולתו לתמוך בצוות העובדים במהלך משביר ישפיעו על יכולת הארגון לספק טיפול מיטבי ועל ההשפעה האישית של המשבר על עובדי הבריאות. לסטרס קצר טווח הפוטנציאל להוביל הן לצמיחה ושגשוג ארוכי טווח, הידועים כצמיחה פוסט טראומתית, והן לפגיעת סטרס ולחולי ארוכי טווח כתלות בתשתית, בתרבות ובפעולות הארגון. יצירת תוכנית שתספק תמיכה לצוות העובדים במהלך ואחרי המשבר תעזור בשימור צוות עבודה בריא ויעיל שייתן מענה לצרכים חברתיים לאורך הזמן.
הכרחי שההכנות למשבר יכללו תוכניות שיתמכו בצרכים הפיזיים, הרגשיים והפסיכוסוציאליים של צוות העובדים. הכרחי גם שהארגון יתן מענה לרווחת הפרט של צוות העובדים טרם מצב החירום בכדי שלא יצטרכו לעמוד בפני זמני משבר עם צוות מותש, מרוקן ושחוק. ברוב המקרים כאשר קיימת תשתית רווחת פרט טרם משבר, היא יכולה לשמש כמסגרת עבודה לה ניתן להוסיף או שאותה ניתן להתאים כך שתספק תמיכה במערכת במהלך משבר. נקיטת פעולה טרם, במהלך ואחרי תעזור לארגון לצלוח את המשבר.