- זיהוי המניעים העיקריים לחוסר אמון בין מטפלים לבין מנהלים
- ניסוי שיטות לחיזוק האמון ולעידוד שקיפות בין מטפלים לבין מנהלים
- יצירת אסטרטגיות לשיפור מערכת היחסים בין מטפלים לבין מנהלים בארגון
תורגם מתוך אתר האקדמיה הבינלאומית לרפואה, תרגום: עדן אור אלון
הקדמה
הן מטפלים והן מנהלים מגדירים עצמם, ובצדק, כחברי צוות מיומנים, מוכשרים ובעלי ידי בתחומם. יחד עם זאת, בארגונים רבים בין מטפלים ובין מנהלים קיימת מתיחות רבה ואמון נמוך.
יתכן שמטפלים חשים כי המנהלים לא מבינים אותם וחסרי אכפתיות כלפי האתגרים הטיפוליים עימם מתמודדים המטפלים. הם עלולים להרגיש כי היחס כלפיהם הוא כאל עובדי פס ייצור להם שליטה מינימלית על לוח הזמנים, צוות תומך, ואפילו על קבלת החלטות בקליניקה. בו זמנית, מנהלים עלולים לחשוב שמטפלים לא מבינים את האתגרים הכרוכים בתפעול ארגון מורכב כמו בית חולים או מערכת בריאות, כולל האתגרים הכלכליים והמנהלתיים המבטיחים יציבות של הארגון.
• חוסר שליטה
• פירוק הקהילתיות
• תפיסה של חוסר צדק
• התנגשות בין ערכים
לבנית אמון ושקיפות בין מטפלים לבין מנהלים הפוטנציאל להפחית גורמי שחיקה אלו. גשר זה יכול להוביל לשיפור ביחסי העבודה, לסביבת עבודה בריאה יותר, עליה בחוסן האישי ועמידות וחוסן הארגון, וכן בשיפור חווית מטפל - מטופל.
ארבעה צעדים להגברת התיאום בין מטפלים לבין מנהלים:
• הערך את מערכת היחסים הנוכחית
• אפשר ערוצי תקשורת
• למד מטפלים ומנהלים אחד על תפקידי השני
• בנה אמון
הערך את מערכת היחסים הנוכחית
לפני שמתחילים, כדאי לבצע הערכה של מערכת היחסים הנוכחית בין מטפלים ובין מנהלים בכדי להבין בצורה שלמה יותר את דחיפות הבעיה ואת נתיב הפעולה המתאים. אירועים משמעותיים המהווים אזהרה עבור הארגון לכך שיתכן משבר ביחסים בין מטפלים לבין עובדי אדמיניסטרציה כולללים:
• עליה בתחלופת מטפלים
• שיעורי שחיקה גבוהים בסקרים
• שיעורי מעורבות מטפלים נמוכים יותר בשאלונים
• עזיבה (או איום בעזיבה) של מומחים מתחום מסויים
• עליה באתגרים הקשורים בתמיכת מטפלים עבור יוזמות אסטרטגיות חדשות
• הצבעת אי אמון למנהל על ידי מטפלים
אם הארגון חש שקיימת בעיה מסוימת, ניתן לבצע הערכות ספציפיות יותר בהתאם לה. נקודת התחלה טובה תהיה להעריך מטפלים ומנהלים בתפקידים ניהול בכירים. דוגמא טובה להערכה בה ניתן להשתמש היא שאלון המנהיגות של קליניקת מיו (Mayo Clinic), סקר המונה 12 שאלות המערכת 5 התנהגויות מפתח של מנהיגים.
איפשור ערוצי תקשורת
בדרך כלל תקשורת בין מטפלים לבין מנהלים (בעיקר סמנכ“לים) דלה, מה שמוביל לשמועות ולחוסר אמון. עם גדילת מערכת הבריאות, התעצם הקושי העומד בפני מנהיגים של שמירה על קשר ישיר והבנה עמוקה על האתגרים העומדים בפני מטפלים בחזית הארגון. להרבה מההחלטות המתקבלות על ידי מנהלים, או העובדים הישירים שלהם, השפעות בלתי מכוונת על הטיפול במטופלים. החלטות הקשורות למימון וכספים, מערכות מידע, מדיניות כוח אדם ויוזמות בקרת איכות משפיעות כולן על מערכות התמיכה עליהן סומכים המטפלים בטיפול במטופלים שלהם. החלטות מפתח הנוגעות לקווי שירות או מיזוג ורכישות יכולות להשפיע, לא רק על הטיפול הקליני, אלא גם על היחסים התוך קהילתיים בארגון. למשל, באמצעות הפרעה לערוצים קיימים מקובלים של הפניה למומחים. לכן, פתיחת ערוצי תקשורת ושימור שלהם מהווים חלק בלתי נפרד ממהלך כללי זה. דרכים לעשות זאת:
• פורום מנכ“ל - מטפלים
• פגישות מסדרון
• מחולל רעיונות ממוחשב, ראה צעד שלישי בתוכנית צעדים להמשך STEP Forward של ארגון הרופאים האמריקאי, להיפטר מדברים טיפשיים
• אירועים חברתיים ללא תוכנית ספציפית
אם מקיימים פורום מנכ“ל - מטפלים, קיימות שתי גישות שיכולות לעזור בהחלטה את מי להזמין
• הצבעת מטפלים: מטפלים מכל מחלקה או אגף יבחרו מי ייצג אותם, כל עוד המייצג איננו נושא תפקיד ניהולי. נציגים אלו יגיעו באופן קבוע לתקופה של שנה או שנתיים, במתכונת של קבוצות קטנות של נציגים שיתחלפו ביניהם כל 6 חודשים כדי לספק חפיפה והמשכיות.
• בחירת המנכ“ל: המנכ“ל יכול להזמין קבוצה שונה לכל אירוע, עם התמקדות במחלקה או קבוצה מסוימות החולקות בעיות דומות. תוכנית כל פורום אמורה לכלול:
• הצגת המשתתפים
• עדכון מהמנכ“ל
• סבב שיחה בו לכל משתתף ניתנת ההזדמנות לדבר לפני שמתחיל הדיון הכללי
• סיכום והתחייבות ספציפית למעקב המשך בכל נושא נבחר שהוא
שאלות ותשובות
מהו ערכו של פורום מנכ“ל - מטפלים?
המנכ“ל יכול להרוויח ממשוב ישיר בנוגע להשפעת החלטות ניהוליות על הטיפול במטופלים. אפילו מטפלים בתפקידי סמנכ“ל העוסקים בטיפול במטופלים באופן מועט, מוגבלים בחשיפה שלהם למציאות של טיפול במטופלים במשרה מלאה בתחום המומחיות שלהם, ועל אחת כמה וכמה בתחום מומחיות שונה משלהם. מטרת הפורום היא לעזור למנכ“ל להבין את המציאות העומדת בפני מטפלים במשרה מלאה.
המפתח הוא לקבוע פגישות בין המנכ“ל לבין 6-8 מטפלים כל 2-3 חודשים. מפגשים קבועים אלה יהיו מוצלחים במיוחד אם יתקיימו תוך כדי ארוחה מחוץ למשרד כך שתיווצר אוירה פתוחה ורגועה.
למד מטפלים ומנהלים אחד על תפקידי השניחינוך למנהלים:
להאיר על המטפליםמנהלים במערכת הבריאות, הן סמנכ“לים והן חברי הדירקטריון, רחוקים מאוד מהמציאות היום יומית של טיפול במטופלים. תוכנית מסודרת של למידה מתמשכת, עבור מנהלים, בנוגע לחוויה היום יומית של מטפלים מחזית הארגון יכולה לעזור בגישור הפערים הקיימים ובהתאמת מדיניות ואסטרטגיות הארגון. לכן, לכן מטרות תוכנית כזו צריכות להיות:
• לאפשר למנהלים, שאינם מטפלים, הבנה עמוקה יותר בנוגע לדרך בה ההחלטות שלהם משפיעות על מטופלים, מטפלים וסביבת העבודה
• עידוד שיתופי פעולה ובנית אמון במערכות היחסים של מטפלים ומנהלים
• הגברת מחויבות המנהלים לתיקון סביבות עבודה בלתי תקינות
קיימות שתי דרכים בהן מנהלים יכולים להאיר על מטפלים ולהגביר את ההבנה שלהם לגבי עבודתם:
• ליווי מטפל ביום העבודה שלו בזמן שהוא נפגש עם מטופלים
• השתתפות בישיבות צוות ביחידות השונות או במרפאות
להאיר על מטופל ספציפיהפעולות הבאות יבטיחו חוויה חיובית:
• בקש רשות להצטרף למטפל.
• הכן את האנשים שלך. חינוך לכל בעלי העניין (מטפלים, צוות המחלקה, מנהלים) בנוגע למה אתה עושה ומדוע אתה עושה זאת.
• הכן את עצמך. מטרתך היא להבין ולחזק את הצוות במחלקה. במהלך התצפית שלך תוכל ללמוד על אתגרים, ולא לתקן בעיות עבור המחלקה.
• קבע מראש את זמן התצפית וזמן לתדריך מיד אחריה. אין לבטל את שני אלו.
• הכנס ללו“ז תצפיות קבועות (כל 1-2 שבועות) עם מטפלים שונים בכדי שתוכל ללמוד על הארגון שלך בדרך הרחבה ביותר האפשרית.
ניתן ליישם גישה דומה באמצעות קיום ”ימי התמזגות במחלקה“ בהם חברי דירקטוריון ומנהלים בכירים מבלים יום במדים (scrubs) ומאירים על מגוון מטפלים במהלך היום.
”חברי דירקטוריון שהיו ביום התמזגות במחלקה סיפרו שלמדו על הארגון בטווח של 6 שעות יותר ממה שלמדו עליו בשש שנות עבודה כחברי דירקטוריון“
רונאלד פאולוס (Ronald Paulus), MD, שיזם יום התמזגות במחלקה של חברי דירקטוריון במהלך כהונתו כמנכ“ל
בית החולים Mission Health באשוויל, צפון קרוליינה, בתקשורת עם ד“ר פאול דצ‘אנט (Paul DeChant):
הדרך הראשונה היא בהשתתפות בישיבות צוות ביחידות טיפול או במרפאות, הדרך השנייה דרכה מנהלים יכולים ללמוד עוד על נקודת המבט של מטפלים היא לקחת חלק בישיבות או בהתכנסויות המתקיימות במהלך יום העבודה. התכנסות יעילה כוללת 5 מרכיבים:
• הוקרת תודה לאחד מחברי הצוות
• התכוננות לקראת היום שעומד להיות (כלומר, הערכת בעיות הקשורות באספקה ודרישה)
• זיהוי בעיות
• זיהוי התהליך שיעזור בפתירת הבעיות
• מעקב מדדי ביצוע ברמת היחידה
באמצעות צפייה בהתכנסות, מנהל יכול להעריך עד כמה הצוות יכול לקיים את ההתכנסות ולהבין את האתגרים העומדים מולו בצורה טובה, אך לא לפתור את בעיות הצוות עבורם. גישה מאופקת זו עוזר למנהלים להעריך את יעילות תהליכי הניהול שלהם וכן יעילות תוכניות לפיתוח מנהיגות עבור צוות המנהלים הזוטרים שלהם.
המנהל יכול לנקוט בשתי פעולות במהלך ההתכנסות:
• שאילות שאלות הבהרה במטרה להרחיב את ההבנה בנוגע לנושא מסוים
• מתן משוב חיובי לעידוד הצוות
יש לשמור כל תגובה שלילית או הצעה לפיתרון בעיה שעלתה במהלך ההתכנסות ולהעלות אותן שוב בתדריך של המנהל הבכיר מול מנהל המחלקה מאוחר יותר. יש לתקשר לארגון את החוויה מכל אחת מגישות אלו, באופן אידיאלי יש לכלול גם תגובות חיוביות של מטפלים ויחידות בהן נערכה תצפית או שבוצע יום התמזגות.
חינוך למטפלים: הכשרת מנהלים
מטפלים מבלים 7-10 שנים ואפילו יותר, אחרי לימודיהם, בפיתוח הידע והמיומנות שלהם במטרה להפוך למטפלים מצוינים. למרות שאחרי הכשרתם הם נתפסים כמנהיגים, לרוב הם מקביל מעט הכשרה במנהיגות או בניהול. בעוד שלחלק מהמטפלים יכולת מנהיגות טבעית, כל המטפלים המצויים בתפקיד ניהולי יכולים להרוויח מהגשרה פורמלית לפיתוח מנהיגות. מטפלים יכולים לצבור כישורי מנהיגות במגוון דרכים. בראש ובראשונה ניסיון בתפקיד ניהולי. קורסי למידה הם חשובים, אבל לרכישת ידע תיאורטי ערך נמוך כשהוא לא מדיע עם ניסיון אישי בהתמודדות עם האתגרים הכרוכים בניהול מטפלים עמיתים וחברי צוות נוספים.
קורסי ניהול ומנהיגות הם חסרי ערך לעומת ניסיון אישי הם מספקים ידע בסיסי הנוגע לתחומי האחריות, הישירים והבלתי ישירים, הרחבים של מנהל: אופרציה, איכות, בטיחות, בריאות הציבור, חווית לקוח, יחסי אנוש, כלכלת שירותי בריאות, אסטרטגיה, שיווק, ומידע. מתארת חלק מהדרכים באמצעותן ניתן לתפוס הזדמנויות ללמידה.
תוכנית מאסטר בניהול ועסקים - תוכניות שימושיות הן כאלו המתמקדות או במנהלים כללים או במנהלים מתחום הבריאות. מגוון מרכזים ללימודי רפואה משתפים פעולה עם אוניברסיטה שמספקת להם תוכניות ללימודי עסקים.
תוכנית מאסטר בבריאות הציבור - תוכניות בעלות ערך הן כאלו המכינות לתפקידי ניהול ציבוריים.
תוכנית מאסטר בניהול במערכת הבריאות - רוב התוכניות מיועדות למטפלים באמצע הקריירה שלהם. קיימות מגוון אפשרויות באוניברסיטאות מובילות.
ליווי והדרכת מנהלים - ניתן להצטרף לתוכנית בחסות המעסיק או לאתר תוכנית באופן עצמאי. השירות יכול לכלול הערכה והדרכה. מאמנים רבים מתחילים עם הערכת אישיות המשתתף, סגנון מנהיגותו, וכן הכישורים הקיימים בו. או מספקים תובנות חשובות בנוגע לאיך יכול המשתתף לעבוד בצורה יעילה יותר כמנהיג. לאחר מכן, המאמן ייצור לוח מתאים לדיון על חוויות חיוביות ושליליות עם אחרים. מאמנים מספקים הדרגה אובייקטיבית של מנטור מנוסה, אשר בנסיבות אחרות היה קשה עד בלתי אפשרי להשיגה. סודיות במערכת היחסים בין המאמן לבין המשתתף היא המפתח להשגת שקיפות מלאה מהמשתתף ומקסימום יתרונות מהחוויה עצמה.
הדרכה בחסות המעסיק - תוכניות ההדרכה היעילות ביותר, בחסות המעסיק, מפגישות בין מטפלים לבין בעלי מקצוע אחרים, בכך הן מאפשרות להם את ההזדמנות לרכוש ידע דידקטי תוך כדי עבודה על אתגרים ספציפיים במערכות. כמו כן הן מספקות הזדמנות לעבוד ישירות עם הנהגת הארגון. רוב המטפלים מוצאים שלחוויות ”למד תוך כדי עשייה“ יש ערך רב, הן משקפות את הלמידה הקלינית כשמטפל משתמש בידע התיאורטי שלו לפתירת בעיות בעולם האמיתי. הן מספקות למנהיג המתעצב הזדמנות ללמוד כיצד מנהיגים מנוסים חושבים ופועלים בעולם המורכב והסבוך של ניהול שירותי בריאות.
הדרכת קהילה מקצועית - קהילות מקצועיות הן מקור נוסך לתוכניות חינוך למנהיגים הפונות למטפלים. דוגמאות להן:
האקדמיה למנהיגות של הקולג‘ האמריקאי לרופאים
קורסי CME של הארגון האמריקאי למנהיגות רופאים
יש לשקול קבלת ניסיון ממקור ראשון כחבר בקהילה מקצועית. ארגון הרפואה האמריקאי מציע הזדמנויות למנהיגות ולהתפתחות עבור סטודנטים לרפואה, מתמחים ורופאים. תעודה - ארגונים המציעים תוכניות הנושאות תעודה הם:
הכרה של תוכנית סדרת יסודות המנהיגות ברפואה או מנהל מורשה של הארגון האמריקאי למנהיגות רופאים
תוכנית חבר הקולג‘ האמריקאי למנהלים במערכת הבריאות (FACHE) של הקולג‘ האמריקאי למנהלים במערכת הבריאות
בנה אמון
בספרו פורץ הדרך, מהירות האמון The Speed Of Trust, סטפן מ.ר כווי (Stephen M.R Covey) טוען שאמון משנה הכל לטובה על ידי כך שהוא מאיץ אינטראקציות ומפחית עלויות. כשמטפלים ומנהלים ינהגו בדרכים המקדמות אמון, הם ילבלבו, וכן יהיו עדים לשינוי ארגוני כמו גם לשינוי אישי במערכות היחסים שלהם.
אמון הוא המפתח להבטחת קבלת החלטות על זמנית ויעילה בתחום משתנה, מורכב ובעל סיכון רב כתחום הבריאות. הנה 3 גישות לביסוס וטיפוח אמון בין מנהלים לבין מטפלים:
הפיכת מטפלים ומנהלים לחלקים של אותו שלם
תכנון אסטרטגי של שיתופי פעולה
תקציר ארגוני
הפיכת מטפלים ומנהלים לחלקים של אותו שלם
מגוון ארגונים מצמידים מטפלים בתפקידי ניהול עם מנהלים בכירים בזוגות (רופא, מנהל שאינו מטפל) או בטריאדות (רופא, אחות, מנהל שאינו מטפל). זוגות אופיינים יותר לקבוצות רפואיות וטריאדות נפוצות יותר בבתי חולים. ללא קשר למקום, צימודים אלו יכולים להיות מוצלחים ועשירים בידע (תמונה 2).
צימודים אלו נותנים ערך במספר דרכיםעבור מנהלים מתחום הטיפול, בעיקר אלו המצויים בתחילת דרכם כמנהלים, צימוד תומך ביכולתם להמשיך לעסוק ברפואה במשרה חלקית מבלי שיהיו מוצפים בפרטים ניהוליים. הדבר מאפשר להם לשמר:
אמינות מול המטפלים שהם מובילים
שמירה על קשר והבנה של אתגרים בעבודה הקלינית
מיומנות קלינית בה הם כבר מושקעים
עבור מנהלים שאינם מטפלים צימוד בקבוצות של שתיים או שלוש מהווה הזדמנות להבנת הטיפול הקליני בצורה מעמיקה וטובה יותר כמו גם מאפשר מתן ערך באמצעות הכשרת הצד השני בצימוד
עבור שני הצדדים, המטפל והמנהל, צימוד מנהלים:
מבטיח זרימת מידע עקבית עבור המטפלים ועבור הצוותים שלהם
נותן דוגמא לכיצד מטפלים ואנשים שאינם מטפלים עובדים יחד
מפחית פערים בנגישות למנהל כשצד אחד בצימוד מחפה על השני בעת הצורך
חמישה פקטורים שיעזרו בהתאמת צימוד מוצלח של מנהיגים:
ערכי ליבה משותפים
רצון לעבוד לעבר משימה או חזון משותפים
תקשורת ברורה ושקופה אחד עם השני ומול הארגון
כבוד הדדי
כישורים משלימים
שאלות ותשובות
האם כל חברי הצימוד (זוג או טריאדה) בעלי סמכות שווה ? כיצד מיושבת אי הסכמה?
יש לפתח צימודים בצורה זהירה, כשחברי הצימוד נבחרים עקב כישוריהם, עוברים הכשרה יחד, ומודרכים להגיע להסכמה. כאשר יש בעיה בלתי פתורה, יש להעבירה לצימוד הבכיר יותר לו הם מדווחים.
אילו מלכודות קיימות בצימודים (זוג או טריאדה) שעלינו לצפות וכיצד כדאי להתמודד עימן?
תכנון אסטרטגי של שיתופי פעולה
שאלות ותשובות
מדוע מטפלים בעלי ערך רב בתכנון אסטרטגי?
למטפלים פקיד חיוני בתגנון אסטרטגי מפני שהם:
חברי צוות מיומנים, מתורגלים ובעלי ידע שבילו את רוב זמנים בחזית הטיפול במטופלים
עברו הכשרה ויש להם ניסיון עבודה במתן טיפול למטופלים שלרוב דורש שיתוף פעולה, מרכיב חשוב בתכנון אסטרטגי יעיל
נמצאים ”עם היד על הדופק“ פיזית ורעיונית במתן טיפול, חיים את האתגרים של המודלים הנוכחיים בטיפול ומזהים בקלות הזדמנויות לשיפור ולחדשנות ברמת המיקרו והמקרו
לומדים כשגרה על החידושים האחרונים בתהליכי עבודה ופרטוקול טיפולי על ידי קריאת סקירות ספרות ויצירת קשרים על קולגות בועידות או באופן וירטואלי
יהיו אלו שיטמיעו את יוזמות האסטרטגיה החדשות, וכך יבטיחו את ההצלחה הקלינית, האופרטיבית והכלכלית של היוזמות החדשות
אילו אתגרים עומדים בפני מטפלים בתכנון אסטרטגי?
תקציר ארגוני
לרוב ארגוני הבריאות קיים סט ערכים מוצהר, הכולל איכויות כמו איכות, שירות, יושרה, אחריות כלכלית ועוד. ערכים אלו מספקים הנחיות מתווה לכיצד הארגון יכבד את החזון והמשימה שהציב לעצמו. חשוב להצהיר על הערכים בכדי שבעלי ענין ידעו מה חשוב לארגון. אבל, אם הערכים מעורפלים ופתוחים לפרשנות אישית, הם יכולים להפוך להיות חלק מהגורמים לשחיקה.
תקציר ארגוני הוא מסמך המאגד בתוכו הסכמים הדדיים ובלי כתובים של יותר משתי קבוצות. בשונה מחוזים רשמיים, תקצירים מבוססים על ערכי הארגון. יתרון התקציר טמון בכך שהוא מוסיף בהירות לכל ערך. בתקציר מופיעה ציפייה ספציפית הנוגעת לכיצד כל קבוצה אמורה לכבד כל ערך. ציפיות אלו הדדיות. עבור כל ערך קיימת הצהרה האומרת כי הארגון יכול לצפות שמטפלים יעשו ”X“, ובתמורה, מטפלים יכולים לצפות שהארגון יעשה ”Y“.
לדוגמא, התקציר יכול לפרט פעולות \ התנהגויות ספציפיות עבור כל ערך מעורפל של ”איכות“:
מטפלים ישמרו כשירות קלינית וישתפו פעולה עם אנשי צוות אחרים כדי לעמות בהנחיות הארגון הקשורות באיכות הטיפול.
הארגון יספק סביבה קלינית (כלומר, אנשי צוות, ציוד, אספקה ומקום פיזי) שיתמכו בטיפול איכותי.
שאלות ותשובות
באילו דרכים נוספות אנו יכולים להשתמש בתקציר?
תקציר יכול להיות יעיל מאוד בהתנהלות הצוות. כאשר חולקים אותו עם אנשי צוות חדשים בתהליך הקליטה שלהם הדבר מהיר מהן הציפיות ממטפלים חדשים. כאשר חולקים אותו עם מטפלים שכבר עובדים במקום, הוא מספק הנחיות ברורות הנוגעות לכיצד יש לקבל החלטות קשות הקשורות לאסטרטגיה הקבוצתית וליכולות היחיד.
איזו השפעה יש לפיתוח תקציר על מערכת היחסים בין מנהלים לבין מטפלים?
מסקנה
מטרת ארבעת הצעדים היא לקרב בין מטפלים לבין מנהלים תוך בנית קשרים, אמון, שקיפות וכבוד הדדי. פקטורים אלו הכרחיים הן לרווחת הפרט והן לרווחת הארגון. חשוב לזכור שאחריות היא המפתח—הפעולות המוזכרות כאן יבנו אמון רק אם הן יבוצעו באופן עקבי, עם תיעוד מתאים כמו גם מעקב אחר ההתקדמות. עקביות זו תעזור לשמר גשרים חזקים ומוצלחים בין מנהלים לבין מאפלים בסביבה הטיפולית המשתנה.